Ringkasan

1. Keahlian rantai pasokan Coca-Cola ditransfer ke Departemen Toko Medis Tanzania (MSD) untuk meningkatkan ketersediaan obat.

2. Kemitraan ini menghadapi tantangan dalam mengidentifikasi pengetahuan yang relevan untuk mentransfer, menerjemahkan solusi operasional, dan mempertahankan momentum.

3. Strategi untuk mengatasi tantangan termasuk melibatkan para ahli, mempromosikan kesamaan, dan berinvestasi dalam hubungan lokal.

4. Manfaat yang dirasakan dari kemitraan termasuk peningkatan kolaborasi, orientasi proaktif, dan peningkatan manajemen kinerja.

5. Kemitraan ini juga memperkuat kemampuan transfer pengetahuan dan meningkatkan kepuasan kerja untuk staf Coca-Cola.

6. Temuan ini menyoroti tantangan dan strategi untuk transfer pengetahuan lintas industri dalam kesehatan global.

7. Artikel ini memberikan wawasan berharga bagi orang lain yang ingin meningkatkan kesehatan global melalui transfer pengetahuan.

Pertanyaan kunci dan jawaban terperinci

Pertanyaan 1: Apa tujuan kemitraan antara Coca-Cola dan Departemen Toko Medis Tanzania (MSD)?

Menjawab: Tujuan kemitraan ini adalah untuk meningkatkan ketersediaan pasokan medis di Tanzania dengan memanfaatkan keahlian rantai pasokan Coca-Cola.

Pertanyaan 2: Apa tantangan yang dihadapi selama kemitraan?

Menjawab: Kemitraan ini menghadapi tantangan dalam mengidentifikasi pengetahuan yang relevan untuk mentransfer, menerjemahkan solusi operasional, dan mempertahankan momentum antara fase proyek.

Pertanyaan 3: Bagaimana kemitraan mengatasi tantangan ini?

Menjawab: Kemitraan ini mengatasi tantangan -tantangan ini dengan melibatkan para ahli teknis eksternal untuk mengelola kegiatan terjemahan, mempromosikan pengakuan lokal atas kesamaan di seluruh industri, dan berinvestasi dalam hubungan lokal.

Pertanyaan 4: Apa manfaat yang dipersepsikan oleh pasangan?

Menjawab: Manfaat yang dirasakan dari kemitraan termasuk peningkatan kolaborasi dan komunikasi, orientasi yang lebih proaktif dalam mengelola operasi, dan perhatian yang lebih besar terhadap manajemen kinerja.

Pertanyaan 5: Bagaimana Dampak Kemitraan Staf Coca-Cola?

Menjawab: Kemitraan ini memperkuat kemampuan transfer pengetahuan staf Coca-Cola dan meningkatkan kepuasan kerja mereka.

Pertanyaan 6: Wawasan apa yang diberikan artikel untuk transfer pengetahuan dalam kesehatan global?

Menjawab: Artikel ini menyoroti tantangan, strategi yang muncul, dan manfaat yang dirasakan dari transfer pengetahuan lintas industri dalam kesehatan global. Ini memberikan wawasan berharga bagi orang lain yang ingin mempromosikan transfer pengetahuan untuk meningkatkan kesehatan global.

Pertanyaan 7: Apa pentingnya kemitraan ini?

Menjawab: Kemitraan ini menunjukkan potensi kolaborasi lintas industri untuk mengatasi kesenjangan dalam ketersediaan obat-obatan penting dan meningkatkan hasil kesehatan global.

Pertanyaan 8: Bagaimana Kemitraan Meningkatkan Kolaborasi dan Komunikasi?

Menjawab: Kemitraan meningkatkan kolaborasi dan komunikasi dengan memanfaatkan penerimaan kepemimpinan Departemen Medis (MSD) dan berinvestasi dalam hubungan lokal.

Pertanyaan 9: Apa strategi untuk mengatasi tantangan dalam transfer pengetahuan?

Menjawab: Strategi termasuk melibatkan pakar teknis eksternal, mengembangkan alat dengan manfaat yang terlihat untuk MSD, dan menyediakan waktu dan ruang bagi model kemitraan untuk berkembang.

Pertanyaan 10: Bagaimana kemitraan menguntungkan Departemen Toko Medis (MSD)?

Menjawab: Kemitraan ini menguntungkan MSD dengan meningkatkan kolaborasi dan komunikasi, mempromosikan orientasi proaktif dalam mengelola operasi, dan meningkatkan manajemen kinerja.

Pertanyaan 11: Bagaimana kemitraan menguntungkan staf Coca-Cola?

Menjawab: Kemitraan ini menguntungkan staf Coca-Cola dengan memperkuat kemampuan transfer pengetahuan mereka dan meningkatkan kepuasan kerja.

Pertanyaan 12: Apa implikasi dari kemitraan ini untuk kesehatan global?

Menjawab: Kemitraan ini memiliki implikasi bagi kesehatan global dengan menunjukkan potensi transfer pengetahuan lintas industri untuk meningkatkan ketersediaan obat dan mencapai target kesehatan global.

Pertanyaan 13: Bagaimana kemitraan mempromosikan transfer pengetahuan?

Menjawab: Kemitraan ini mempromosikan transfer pengetahuan dengan melibatkan para ahli, memanfaatkan kesamaan di seluruh industri, dan mengembangkan alat dengan manfaat yang terlihat untuk Departemen Toko Medis (MSD).

Pertanyaan 14: Apa tantangan dalam menerjemahkan solusi operasional dari Coca-Cola ke MSD?

Menjawab: Tantangan termasuk mengidentifikasi pengetahuan yang relevan untuk mentransfer dan memastikan terjemahan solusi operasional yang efektif antara kedua industri.

Pertanyaan 15: Apa pelajaran yang dipetik dari kemitraan ini?

Menjawab: Kemitraan ini menyoroti pentingnya melibatkan para ahli, mempromosikan pengakuan lokal atas kesamaan, dan berinvestasi dalam hubungan lokal dalam transfer pengetahuan yang sukses di seluruh industri.

Bantu kami melindungi Glassdoor

Strategi yang muncul untuk mengadaptasi solusi Coca-Cola dengan MSD’Konteks S termasuk keterlibatan para ahli untuk mengelola kegiatan terjemahan dan pengembangan alat dengan manfaat yang terlihat untuk MSD.

Evaluasi proses transfer pengetahuan lintas industri: Memanfaatkan Coca-Cola’Keahlian rantai pasokan untuk ketersediaan obat di Tanzania

Peran Konseptualisasi, Analisis Formal, Akuisisi Pendanaan, Administrasi Proyek, Menulis-Draf Asli, Menulis-Ulasan & Pengeditan * E-Mail: [email protected] Afiliasi Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat, Sekolah Kesehatan Masyarakat Yale, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat

Peran Konseptualisasi, Analisis Formal, Menulis – Draf Asli, Menulis – Ulasan & Pengeditan Afiliasi Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat, Sekolah Kesehatan Masyarakat Yale, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat ⨯

Peran Analisis Formal, Administrasi Proyek, Menulis – Draf Asli, Penulisan – Ulasan & Pengeditan Afiliasi Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat, Sekolah Kesehatan Masyarakat Yale, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat ⨯

Peran Kurasi Data, Analisis Formal, Menulis – Draf Asli, Penulisan – Ulasan & Pengeditan Afiliasi Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat, Sekolah Kesehatan Masyarakat Yale, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat ⨯

Peran Analisis Formal, Menulis – Ulasan & Pengeditan Afiliasi Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat, Sekolah Kedokteran Yale, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat ⨯

Peran Analisis Formal, Menulis – Ulasan & Pengeditan Afiliasi Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat, Sekolah Kesehatan Masyarakat Yale, New Haven, Connecticut, Amerika Serikat ⨯

Evaluasi proses transfer pengetahuan lintas industri: Memanfaatkan Coca-Cola’Keahlian rantai pasokan untuk ketersediaan obat di Tanzania

• Erika Linnander,
• Christina t. Yuan,
• Shirin Ahmed,
• Emily Cherlin,
• Kristina Talbert-Slagle,
• Leslie a. Kari

• Diterbitkan: 9 November 2017
• https: // doi.org/10.1371/Jurnal.roti manis.0186832

Angka

Abstrak

Kesenjangan persisten dalam ketersediaan obat -obatan penting telah memperlambat pencapaian target kesehatan global. Terlepas dari pengetahuan dan keahlian rantai pasokan yang mungkin dilengkapi dengan kementerian kesehatan dari industri lain, penelitian empiris terbatas telah memeriksa proses transfer pengetahuan dari industri lain ke kesehatan masyarakat global. Kami memeriksa kemitraan yang dirancang untuk meningkatkan ketersediaan pasokan medis di Tanzania dengan mentransfer pengetahuan dari sistem Coca-Cola ke Tanzania’Departemen Toko Medis (MSD). Kami melakukan evaluasi proses termasuk wawancara mendalam dengan 70 peserta antara Juli 2011 dan Mei 2014, sesuai dengan setiap fase kemitraan, dengan fokus pada tantangan dan strategi untuk mengatasinya, serta manfaat yang dirasakan oleh mitra. Mitra menghadapi tantangan dalam (1) mengidentifikasi pengetahuan yang relevan untuk ditransfer, (2) menerjemahkan solusi operasional dari Coca-Cola ke MSD, dan (3) mempertahankan momentum antara fase proyek. Strategi untuk menanggapi tantangan-tantangan ini muncul melalui pemecahan masalah real-time dan termasuk (1) memanfaatkan penerimaan kepemimpinan MSD, (2) melibatkan kunci pas untuk mengidentifikasi pengetahuan untuk mentransfer, (3) mempromosikan pengakuan lokal atas kesamaan-sama di seluruh industri, (4) yang melibatkan para pakar teknis eksternal, untuk mengelola kegiatan terjemahan, (5) alat yang berkembang dengan tunjangan yang dapat dilihat untuk MSD, MSD, MS. Manfaat dari kemitraan yang dirasakan oleh staf MSD termasuk peningkatan kolaborasi dan komunikasi, orientasi yang lebih proaktif dalam mengelola operasi, dan perhatian yang lebih besar terhadap manajemen kinerja. Manfaat yang dirasakan oleh staf Coca-Cola termasuk kemampuan transfer pengetahuan yang diperkuat dan peningkatan kepuasan kerja. Menghubungkan konstruksi teoretis dengan pengalaman praktis dari lapangan, kami menyoroti tantangan, strategi yang muncul, dan manfaat yang dirasakan dari kemitraan melintasi batas -batas industri yang mungkin berguna bagi orang lain yang ingin mempromosikan transfer pengetahuan untuk meningkatkan kesehatan global.

Kutipan: Linnander E, Yuan CT, Ahmed S, Cherlin E, Talbert-Slagle K, Curry LA (2017) Evaluasi Proses Transfer Pengetahuan lintas Industri: Memanfaatkan Coca-Cola’Keahlian rantai pasokan untuk ketersediaan obat di Tanzania. PLoS One 12 (11): E0186832. https: // doi.org/10.1371/Jurnal.roti manis.0186832

Editor: Sonak Pastakia, Universitas Perdue, Amerika Serikat

Diterima: 30 November 2016; Diterima: 8 Oktober 2017; Diterbitkan: 9 November 2017

Hak cipta: © 2017 Linnander et al. Ini adalah artikel akses terbuka yang didistribusikan berdasarkan ketentuan lisensi atribusi Creative Commons, yang memungkinkan penggunaan, distribusi, dan reproduksi yang tidak dibatasi dalam media apa pun, asalkan penulis dan sumber asli dikreditkan.

Ketersediaan Data: Kutipan ilustratif dari dataset yang tidak diidentifikasi (transkrip wawancara yang direkam), tersedia dalam teks naskah. Banyak peserta penelitian bekerja di pengaturan kecil, dengan risiko identifikasi dari kolega dan manajer. Peserta studi menyetujui untuk berpartisipasi dalam penelitian ini di bawah jaminan kerahasiaan. Untuk melindungi kerahasiaan peserta, data kualitatif tersedia dari Yale University Institutional Review Board ([email protected]) untuk para peneliti yang memenuhi kriteria untuk akses ke data rahasia.

Pendanaan: Pendanaan untuk penelitian ini disediakan oleh Coca-Cola Company. Dana tidak memiliki peran dalam desain studi, pengumpulan dan analisis data, keputusan untuk menerbitkan, atau persiapan naskah.

Minat yang bersaing: Pendanaan untuk penelitian ini disediakan oleh Coca-Cola Company. Afiliasi komersial ini tidak mengubah kepatuhan kita untuk plos satu kebijakan tentang berbagi data dan material.

Singkatan: ADP, Kemitraan Pengembangan Accenture; CCK, Coca-Cola Kwanza; CSR, tanggung jawab sosial perusahaan; MSD, departemen toko medis; TCCC, The Coca-Cola Company; USAID, Badan Pembangunan Internasional Amerika Serikat

Perkenalan

Kesenjangan persisten dalam ketersediaan obat-obatan esensial adalah penghalang pembatasan tingkat terhadap pencapaian target kesehatan global [1-4]. Meskipun stockout terjadi di negara-negara berpenghasilan tinggi [5-8], kesenjangan yang paling kritis telah diamati di negara-negara berpenghasilan rendah, di mana perkiraan menunjukkan bahwa kurang dari setengah anak menerima obat-obatan penting, dan hanya sepertiga wanita menerima obat-obatan untuk mengelola penyebab utama kematian ibu [9]. Kemacetan rantai pasokan mengakibatkan stok-out komoditas prioritas di lebih dari 40% fasilitas kesehatan di Afrika sub-Sahara [10-13].

Berbagai pendekatan telah dikembangkan untuk meningkatkan ketersediaan obat -obatan [14-19]; Namun, karena kesenjangan kritis tetap ada, komunitas kesehatan global melihat lintas batas industri dan sektor untuk mencari solusi rantai pasokan global [20] dari perusahaan multi-nasional di luar kesehatan. Transfer pengetahuan adalah proses yang melaluinya organisasi menangkap, mengumpulkan dan berbagi pengetahuan, sehingga dapat diakses dan digunakan oleh orang lain [21, 22], termasuk aktor dari industri lain [23, 24]. Terlepas dari kekayaan pengetahuan bahwa organisasi kesehatan global mungkin berkumpul dari industri lain, mentransfer pengetahuan lintas batas organisasi [22, 25-29] tetap menantang. Meskipun pekerjaan sebelumnya memberikan wawasan teoretis tentang transfer pengetahuan [30], beberapa studi empiris telah mengeksplorasi tantangan konkret terhadap transfer pengetahuan di berbagai industri [31], atau pendekatan yang diidentifikasi untuk mengatasi tantangan tersebut selama implementasi kemitraan, khususnya dalam bidang kesehatan global global.

Dalam makalah ini, kami mengeksplorasi transfer pengetahuan lintas industri (i.e., medis dan minuman) dan sektor (i.e., batas publik dan pribadi). Kami menggambarkan kolaborasi yang mitranya termasuk Coca-Cola, sistem minuman pribadi yang terdiri dari Coca-Cola Company (TCCC) dan pembotolannya, dan Tanzania’Departemen Toko Medis (MSD), Departemen Tanzania Otonomi’Kementerian Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial yang bertanggung jawab atas pengadaan, penyimpanan, dan distribusi obat -obatan penting dan pasokan medis untuk negara tersebut. Tujuan dari evaluasi proses ini [32, 33] adalah untuk mendokumentasikan pengalaman transfer pengetahuan melintasi batas -batas industri, termasuk tantangan dan pendekatan untuk mengatasi tantangan tersebut, dari perspektif mitra utama. Temuan dapat membantu menginformasikan implementasi kemitraan lintas industri yang serupa untuk mengatasi tantangan utama dalam kesehatan global.

Pengaturan Kemitraan

Pertanyaan abadi di komunitas kesehatan global adalah: Jika seseorang dapat menemukan sebotol Coca-Cola di banyak dunia’S yang paling sulit untuk mencapai lokasi, lalu mengapa bisa’t temukan obat yang menyelamatkan jiwa dan persediaan medis? Pada tahun 2009, eksekutif dari Coca-Cola Company, Global Fund To Fight AIDS, TBC dan malaria (Dana Global), dan Yayasan Bill & Melinda Gates (The Gates Foundation) membayangkan respons baru: untuk mentransfer Coca-Cola’Keahlian rantai pasokan global untuk sektor kesehatan masyarakat.

Pada tahun 2010, dengan dukungan lokal dari Accenture Development Partnerships (ADP), dan Coca-Cola Kwanza (CCK) (sebuah perusahaan pembotolan Coca-Cola di Tanzania), Mitra (Tabel 1) meluncurkan upaya untuk meningkatkan ketersediaan obat-obatan di Tanzania dengan memindahkan Coca-Cola meluncurkan untuk meningkatkan ketersediaan obat-obatan di Tanzania dengan memindahkan Coca-Cola meluncurkan untuk meningkatkan obat-obatan di Tanzania dengan memindahkan Coca-Cola meluncurkan untuk meningkatkan obat-obatan di Tanzania dengan mentransfer Coca-Cola untuk meningkatkan obat-obatan di Tanzania dengan mentransfer Coca-Cola untuk meningkatkan obat-obatan di Tanzania dengan mentransfer Coca-Cola Obat-obatan di Tanzania dengan mentransfer Coca-Cola Obat-obatan dengan mentransfer Coca-Cola Obat-obatan dengan mentransfer obat obat’Keahlian rantai pasokan untuk MSD [12]. Dari 2010-2013, implementasi terjadi dalam empat fase, dengan fokus pada tiga worktreams: (1) Last Mile Logistics (untuk mengoptimalkan rute distribusi); (2) perencanaan dan pengadaan inti (untuk mendukung pengadaan yang lebih proaktif); dan (3) manajemen bakat (untuk mengisi kesenjangan sumber daya manusia). Detail tambahan tentang desain dan implementasi dapat ditemukan dalam studi kasus online [34]. Pada 2011, Universitas Yale menerima dana dari TCCC untuk melakukan evaluasi proses kemitraan.

Slide PowerPoint

gambar yang lebih besar

gambar asli

Tabel 1. Organisasi mitra.

Metode

Evaluasi proses ini [35] termasuk wawancara mendalam dengan individu dari masing-masing organisasi mitra. Kami mengeksplorasi persepsi peserta tentang proses transfer pengetahuan selama berbagai tahap kemitraan. Studi ini dikembangkan sesuai dengan standar yang ditetapkan untuk penelitian kualitatif sebagaimana tercermin dalam pedoman CoreQ [36].

Sampel

Kami menggunakan pendekatan pengambilan sampel yang bertujuan dengan pengambilan sampel bola salju [35] untuk mengidentifikasi individu dengan pemahaman mendalam tentang kemitraan (atau ‘informan kunci’) [35]. Kami merekrut 2-3 orang dari setiap organisasi mitra/kombinasi peran, dengan total 70 orang yang diwawancarai (Tabel 2).

Slide PowerPoint

gambar yang lebih besar

gambar asli

Meja 2. Hitungan wawancara mendalam oleh organisasi mitra.

Pengumpulan data

Kami melakukan empat gelombang wawancara yang sesuai dengan fase dalam desain dan implementasi kemitraan: Juli-Oktober 2011 berfokus pada pengembangan kemitraan dengan pejabat tingkat tinggi, Oktober 2012 dan Mei 2013 berfokus pada implementasi dengan individu yang terlibat secara langsung dalam proses transfer pengetahuan, dan Mei 2014 termasuk wawancara berulang dengan 10 informan dari CCK, MSD dan ADP untuk memahami pengalaman mereka dengan lebih lama. Gelombang wawancara dilakukan oleh 3-4 peneliti berpengalaman dari Yale yang mewakili beragam disiplin ilmu termasuk kesehatan masyarakat, penelitian layanan kesehatan, dan manajemen perawatan kesehatan. Wawancara dilakukan secara langsung di Tanzania, dengan pengecualian beberapa peserta berbasis kantor pusat dari TCCC, Dana Global, Yayasan Gates, dan ADP yang diwawancarai di telepon karena kendala perjalanan.

Panduan Diskusi yang berfokus pada pemahaman persepsi tentang bagaimana kemitraan transfer pengetahuan dikembangkan dan diimplementasikan, dengan penyelidikan untuk jenis -jenis pengetahuan yang dipertukarkan, faktor -faktor yang memungkinkan atau menghambat transfer pengetahuan, dan persepsi perubahan dalam praktik atau budaya organisasi. Wawancara berlangsung sekitar 45-60 menit. Setelah mendapatkan persetujuan verbal dari peserta, wawancara direkam secara audio dan ditranskripsi secara profesional.

Analisis data

Kami menggunakan pendekatan terintegrasi untuk mengembangkan struktur kode kami [35, 37, 38]. Kami mulai dengan kerangka kerja pengorganisasian berdasarkan Easterby-Smith, Lyles, dan Tsang’S [28] Kerangka Konseptual Transfer Pengetahuan Inter-Organizational dan Szulanski’S [26] Tahapan proses transfer pengetahuan. Kami kemudian mengembangkan struktur kode secara induktif menggunakan metode komparatif konstan [38, 39]. Proses kode pemurnian dan menggambarkan sifat masing -masing berlanjut sampai kami mencapai saturasi teoretis [35, 39].

Empat anggota tim peneliti masing -masing mengkodekan data secara mandiri, secara iteratif mengembangkan, menyelesaikan dan menerapkan lembar kode. Perbedaan dalam kode diselesaikan melalui konsensus yang dinegosiasikan. Sepanjang pengkodean dan analisis, anggota tim peneliti secara eksplisit didorong untuk menantang pandangan yang berbeda, dan lembar kode termasuk kode untuk informasi yang membingungkan. [40–42] Kami menggunakan atlas.perangkat lunak ilmiah TI (versi 7.0).

Pernyataan etika

Sebelum dimulainya penelitian, aplikasi protokol (Protokol #1106008643) diajukan dan ditinjau oleh Komite Subjek Manusia Program Perlindungan Manusia Universitas Yale (HRPP). Protokol disetujui setelah peninjauan yang dipercepat oleh Komite Subjek Manusia dan ditemukan berisiko minimal untuk memenuhi persyaratan persetujuan berdasarkan kebijakan IRB Universitas dan 45 CFR 46 sebagaimana berlaku. Semua peserta studi memberikan persetujuan verbal mereka untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Salinan naskah dibagikan dengan perwakilan dari masing -masing organisasi mitra (Tabel 1) sebelum diserahkan untuk publikasi. Mitra memberikan komentar, tetapi tidak ada perubahan yang dilakukan pada temuan yang dilaporkan dalam naskah.

Memperhatikan potensi konflik kepentingan yang ditimbulkan oleh struktur pendanaan yang mendukung proyek ini, kami menggunakan beberapa teknik yang mapan untuk refleksi kritis eksplisit: 1) pengumpulan dan analisis data dilakukan oleh tim multidisiplin yang mewakili kesehatan masyarakat, antropologi, dan manajemen kesehatan, dengan anggota secara eksplisit didorong untuk menantang pandangan yang berbeda dan beragam perspektif [42]; 2) Pada awal proyek, kami membahas prasangka dan kekhawatiran mengenai tantangan etika yang melekat dalam bekerja dengan Coca-Cola, serta potensi Coca-Cola untuk mendapatkan kredibilitas publik dan kebijakan melalui proyek [43]; 3) kami secara aktif terlibat dalam refleksivitas untuk mengeksplorasi dan menantang prasangka kami di seluruh pengumpulan data, analisis, dan sintesis [44]; dan 4) dalam fase analisis,Kami secara sistematis mempertimbangkan kesimpulan yang bersaing atau alternatif dari data [40].

Hasil

Tantangan dan strategi yang muncul

Mitra mengidentifikasi beberapa tantangan selama implementasi kemitraan. Karena proyek ini dinamis dan berlangsung di lingkungan yang kompleks, strategi yang dihasilkan untuk mengatasi setiap tantangan muncul melalui pemecahan masalah waktu nyata (Tabel 3). Tantangan dan strategi yang muncul dijelaskan di bawah ini, dengan kutipan ilustrasi untuk masing -masing.

Slide PowerPoint

gambar yang lebih besar

gambar asli

Tabel 3. Tantangan dan strategi yang muncul.

Tantangan #1: Mengidentifikasi pengetahuan, keahlian, atau praktik yang relevan untuk mentransfer.

Pada fase awal, mitra mengalami kesulitan mengartikulasikan pengetahuan konkret, keahlian, atau praktik yang dapat ditransfer Coca-Cola dan bahwa MSD akan menghargai. Percobaan dan kesalahan diperlukan untuk MSD untuk mengartikulasikan kesenjangan spesifik dalam operasi mereka yang dapat diatasi melalui Coca-Cola’Keahlian bisnis inti dan bagi Coca-Cola untuk mengidentifikasi proses dan cara kerja spesifik yang sesuai dengan kebutuhan dan realitas lokal MSD. Eksekutif dari Coca-Cola tercermin pada perjuangan awal untuk mendefinisikan pengetahuan baru apa yang akan bernilai bagi MSD:

Itu adalah pengalaman belajar yang sangat besar … kami ingin mendengar dan memahami seperti apa kebutuhannya sebelum kami menempatkan di atas meja apa yang secara khusus dapat kami tawarkan. Jadi itu sedikit ayam dan telur. (ID3)

Staf MSD juga menyatakan skeptisisme awal tentang relevansi Coca-Cola’keahlian untuk obat -obatan dan persediaan medis. Seperti yang direfleksikan oleh seorang karyawan MSD, distribusi minuman ke desa adalah a ‘hewan yang sama sekali berbeda’:

Dana global datang dengan Coca-Cola ke MSD untuk memberi tahu kami tentang kemitraan dengan Coke. Seluruh tim manajemen hanya menatap mereka. Apa yang dibicarakan orang -orang ini?… Ini adalah hewan yang sama sekali berbeda – transportasi sebotol Coke ke desa dan mengangkut obat ke desa.… Maksud saya, Anda tidak dapat membandingkan keduanya … (ID39)

Strategi yang Muncul untuk Mengatasi Tantangan #1.

Tiga strategi muncul untuk membantu mengidentifikasi pengetahuan yang dapat diterjemahkan dari Coca-Cola ke MSD: Memanfaatkan penerimaan kepemimpinan MSD, melibatkan kunci pas untuk mengidentifikasi pengetahuan konkret untuk mentransfer, dan mempromosikan pengakuan lokal atas kesamaan di seluruh industri di seluruh industri.

Pertama, mitra memanfaatkan penerimaan kepemimpinan MSD. Meskipun ada skeptis awal dari staf MSD senior dan menengah, Direktur Jenderal MSD muncul sebagai juara proyek. Dia menerima kemitraan non-tradisional dan mengakui potensi transferabilitas Coca-Cola’Pengetahuan S. Direktur Jenderal menjembatani kesenjangan budaya (seorang Tanzania yang telah dididik di Amerika Serikat) dan perbedaan industri (berpengalaman di beberapa industri yang berbeda) untuk membawa proyek ke manajemen senior MSD. Penerimaan di atas ini diterjemahkan ke dalam hierarki organisasi kepada mereka yang berada dalam peran operasional yang kritis, seperti perencana permintaan, manajer logistik, dan manajer sumber daya manusia. Seorang pejabat MSD menceritakan bahwa begitu dia dulu ‘terjual’ Tentang masalah ini, ia berupaya meyakinkan rekan -rekannya tentang manfaat potensial kemitraan:

Saya akan berbagi dengan Anda secara terbuka bahwa tidak semua orang, Bahkan di tim manajemen saya, dijual tentang masalah ini … Saya dijual lebih dulu dan kemudian saya mulai meyakinkan sesama direktur mengapa ini penting … saat kami mulai bergerak bersama, [ADP] masuk dan [kami] melihat seberapa sistematis dan profesional mereka mendekati masalah dan mengusulkan solusi. Orang bisa melihat bola lampu padam. Oke, Mungkin ini akan menyebabkan sesuatu. (ID7)

Kedua, para mitra melibatkan kunci pas untuk mengidentifikasi pengetahuan konkret untuk ditransfer. Perpangit batas adalah individu yang memfasilitasi berbagi keahlian dengan menghubungkan dua atau lebih kelompok orang yang dipisahkan berdasarkan lokasi, hierarki, atau fungsi [45]. Untuk menjangkau batas organisasi pada tahap awal, Coca-Cola mengontrak seorang ahli yang memiliki pengalaman luas dalam rantai pasokan Coca-Cola di Afrika untuk melakukan analisis MSD dan Coca-Cola’Rantai nilai S. Pakar ini memiliki file “Gairah untuk Pekerjaan Pembangunan” (ID3) dan telah bekerja dengan Coca-Cola pada inisiatif Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) sebelumnya. Dia dapat mengidentifikasi 13 peluang konkret di mana alat dan keahlian Coca-Cola. Saat menggambarkan peran konsultan ini, seorang responden menekankan pentingnya mengidentifikasi peluang spesifik dan jelas antara mitra:

Kami bekerja di tanah dengan fasilitas pembotolan Coca-Cola Kwanza setempat untuk lebih memahami beberapa hal … bagaimana mereka saat ini menjalankan operasi rantai pasokan mereka, melihat orang, proses dan teknologi … keterampilan apa yang mereka miliki, pelatihan apa yang mereka miliki untuk memenuhi kesenjangan keterampilan [MSD] (ID33)

Ketiga, mitra bekerja untuk mempromosikan pengakuan lokal atas kesamaan di seluruh industri. Saat mitra menjelajahi bidang -bidang untuk kolaborasi, mereka saling mengunjungi’S gudang dan membahas tantangan beroperasi bersama di Tanzania, termasuk kondisi iklim dan jalan yang sulit, kontrol impor dan ekspor, kesenjangan telekomunikasi, dan kesulitan dalam merekrut staf yang terampil. Pengalaman bersama ini menciptakan peluang untuk kolaborasi antara staf tingkat menengah/operasional dari masing-masing organisasi. Sebagai anggota staf dari Coca-Cola Kwanza tercermin:

Salah satu hal [MSD] yang dipelajari adalah bahwa tantangan yang kita hadapi adalah tantangan yang sama dengan yang mereka hadapi … membersihkan wadah dari pelabuhan, mentransfer produk di seluruh negeri. Jadi, itu sebenarnya pembuka mata bagi mereka bahwa mereka tidak unik dalam tantangan ini … Saya pikir pembelajaran besar adalah bagaimana kami secara proaktif berencana untuk mengurangi tantangan ini. (ID56)

Tantangan #2 menciptakan solusi operasional yang layak untuk MSD.

Tantangan kedua adalah mengembangkan solusi yang layak untuk implementasi dalam MSD. Coca-Cola’S Solusi telah berkembang dalam lingkungan budaya dan peraturan khusus mereka, dan membutuhkan adaptasi agar sesuai dengan MSD’S Lingkungan. Misalnya, meskipun Coca-Cola memiliki pengetahuan yang luas tentang bagaimana menanggapi pasar mereka, mereka tidak berkewajiban untuk mendistribusikan ke lokasi yang tidak menguntungkan. Akibatnya, Coca-Cola memiliki pengetahuan terbatas tentang beberapa pasar yang paling terpencil. Mengomentari perbedaan ini, seorang perwakilan USAID di Tanzania diungkapkan:

Sementara rantai pasokan memiliki banyak kesamaan antara sektor publik dan sektor swasta, dan ada banyak kompetensi inti yang dapat ditarik keluar, mereka secara inheren terlibat dalam melayani pasar yang sama sekali berbeda. Sektor publik harus pergi ke tempat apakah itu masuk akal bisnis atau tidak. Coke dapat memilih untuk tidak pergi ke sana. (ID57)

Selain itu, beberapa Coca-Cola’S model operasi (seperti kompensasi berbasis kinerja dan kontrak untuk distributor) menimbulkan tantangan bagi MSD untuk diadopsi karena peraturan pemerintah. Meskipun MSD menikmati otonomi yang cukup besar, diperlukan persetujuan pemerintah untuk setiap perubahan besar pada struktur organisasinya. Ketika Coca-Cola merekomendasikan struktur kompensasi berbasis kinerja, implementasi dalam MSD diperlambat dengan peninjauan untuk persetujuan dari kementerian dan serikat pekerja. Staf Coca-Cola menggambarkan hambatan:

Mereka berbeda dari kami karena kami adalah sektor swasta. Kami memiliki [lebih] otonomi [daripada mereka] karena mereka berada di bawah Kementerian Kesehatan. Sangat sulit bagi mereka … karena mereka harus mengikuti rantai birokrasi untuk menyelesaikannya. (ID52)

Demikian pula, meskipun Coca-Cola berbagi informasi luas mengenai penggunaan distributor pihak ketiga, MSD harus mengatasi hambatan peraturan untuk melakukan outsourcing. Seperti yang dikomentari oleh seorang karyawan MSD:

Kami memiliki Otoritas Pengatur Obat ini … yang [] bertanggung jawab untuk mengatur bisnis obat -obatan di negara ini … itu’S sangat mudah untuk mengatakan, oke, sekarang kami ingin di area ini distributor untuk Coca-Cola….Dengan [obat], Anda harus mematuhi peraturan. (ID13)

Strategi yang Muncul untuk Mengatasi Tantangan #2.

Strategi yang muncul untuk mengadaptasi solusi Coca-Cola dengan MSD’Konteks S termasuk keterlibatan para ahli untuk mengelola kegiatan terjemahan dan pengembangan alat dengan manfaat yang terlihat untuk MSD.

Pertama, para mitra melibatkan para ahli untuk mengelola kegiatan terjemahan. Baik Coca-Cola maupun MSD tidak diposisikan dengan baik untuk menerjemahkan praktik Coca-Cola ke dalam operasi MSD. Untuk mengisi peran ini, Coca-Cola melibatkan konsultan dari ADP untuk mengelola operasi kemitraan sehari-hari dan menerjemahkan Coca-Cola’Pengetahuan S untuk MSD. Bekerja secara kolaboratif, ADP mengadaptasi dan mengemas pengetahuan, keahlian, dan praktik Coca-Cola dengan cara yang berguna dan layak untuk MSD. Seorang manajer ADP menjelaskan:

Anda dapat memiliki pengetahuan teknis dari organisasi sektor swasta, Anda dapat memiliki kemauan dari organisasi penerima … tetapi Anda membutuhkan seseorang untuk memfasilitasi semuanya dan mewujudkannya … menyatukan pemangku kepentingan dan datang dengan dan bekerja melalui solusi. Saya pikir itu’s itu lem di tengah. (ID27)

Seorang responden dari CCK menggambarkan peran ADP:

ADP memainkan peran yang sangat besar karena mereka memecahnya menjadi aliran kerja yang berbeda … Saya mengalokasikan masing -masing pembantu fungsional saya ke dalam aliran kerja itu dan ADP memiliki seseorang yang mengepalai masing -masing aliran kerja dan saya pikir itu’s bagaimana pengetahuan ditransfer. (ID10)

Kedua, mitra mengembangkan alat dengan manfaat yang terlihat untuk MSD. ADP memperkenalkan sejumlah alat praktis yang diadaptasi dari Coca-Cola untuk meningkatkan keterampilan staf MSD [34]. ADP menyediakan kunjungan situs terorganisir ke Coca-Cola’S fasilitas pembotolan untuk membantu karyawan MSD memahami bagaimana Coca-Cola’Alat dan prosedur S dapat diterapkan dalam MSD. ADP juga menggunakan teknik transfer pengetahuan partisipatif untuk melibatkan staf dan mengajarkan aspek praktis operasi bisnis yang umum di sektor swasta. Misalnya, “Permainan rantai pasokan,” Diadaptasi dari permainan yang dikembangkan di MIT [46], digunakan untuk menyoroti pentingnya perencanaan dan komunikasi. Staf MSD mencatat nilai pengalaman ini:

Permainan terus berlanjut dan orang -orang memperhatikan, “Jadi, saya memiliki peran untuk dimainkan dalam meningkatkan kinerja ini.” … hal itu menyatukan kami, sebagai sebuah organisasi … pada awalnya sulit tetapi melalui permainan ini semua orang di organisasi memahami bahwa kami benar -benar perlu melakukannya seperti yang dilakukan Coke. (ID50)

Tantangan #3: Momentum macet antara fase proyek.

Karena kemitraan ini adalah usaha pemula, mitra bekerja dalam fase pilot diskrit untuk menunjukkan bukti konsep, diselingi oleh periode yang didedikasikan untuk memberikan hasil awal ke dalam investasi keuangan tambahan dalam kemitraan ini. Momentum terhenti di antara fase, seperti yang dijelaskan oleh satu responden dari Coca-Cola:

Salah satu keterbatasan proyek ini adalah siklus pendanaan. Kami’ve memiliki jarak terlalu lama antara fase yang didorong oleh kurangnya dana untuk ADP. Kami’bekerja sangat keras pada perjanjian kolaboratif global, di mana kami memiliki mekanisme pendanaan multi-tahun yang dapat kami tarik dan karenanya membuat keputusan cepat sebagai kelompok kemitraan daripada harus mengajukan permohonan secara individual untuk pendanaan. Tapi, lihat itu’s realitas alami memulai sesuatu. Anda menang’t memiliki mekanisme pendanaan multi-tahun di muka. Kami Haven’t membuktikan apapun. (ID 58)

Setiap fase harus mengatasi inersia dari kesenjangan ini, suatu proses yang rumit dengan staf perubahan dan tuntutan yang bersaing dalam setiap organisasi mitra.

Perputaran di dalam setiap organisasi kontinuitas terbatas dalam peran kunci. Tidak ada satu pun “pemelihara” (ID 53) Di tanah di Tanzania menyatukan kemitraan antara fase. Beberapa turnover direncanakan (setiap fase dikelola oleh tim konsultan yang berbeda dari ADP) dan beberapa didorong oleh gesekan alami individu. Menjelaskan omset di CCK, salah satu peserta dijelaskan:

Tantangan kami pada proyek ini adalah bahwa di sana’S telah menjadi pergantian staf yang cukup tinggi dalam periode waktu kami’Anda telah bekerja dengan mereka sebagai pembotol. Dan itu pasti memengaruhi akses kami karena Anda mulai membangun hubungan dengan orang baru dan Anda membangun kepercayaan dengan orang baru. (ID 4)

Staf MSD dan Coca-Cola diperlukan untuk mengelola tuntutan yang bersaing (MSD yang bekerja pada beberapa upaya reformasi skala besar, dan Coca-Cola menyeimbangkan CSR dengan operasi bisnis inti), dan perlu dilibatkan kembali dengan setiap fase. Seorang karyawan MSD mencerminkan tantangan memprioritaskan:

Kami sedang mengimplementasikan beberapa proyek lain. Jadi, sangat sulit untuk memprioritaskan …Orang yang sama seharusnya berada di dua tempat yang berbeda pada saat yang sama. Itu adalah tantangan besar, untuk menyelaraskan orang. Pada akhir hari, kami berhasil tetapi kami harus mengatakan bahwa beberapa daerah juga menderita. (ID50)

Strategi yang muncul untuk mengatasi tantangan #3.

Dua strategi muncul untuk mengatasi momentum yang terhenti: investasi dalam hubungan dan peran lokal, dan penyediaan waktu dan ruang bagi kemitraan untuk berkembang.

Pertama, mitra yang berinvestasi dalam hubungan dan peran lokal. Para mitra mengakui bahwa hubungan antara staf di CCK dan MSD akan sangat penting untuk memastikan keberlanjutan kemitraan di luar fase yang secara aktif didukung oleh ADP. Rekan-rekan di MSD dan Coca-Cola dicocokkan sebagai titik koneksi untuk masing-masing proyek’S Workstreams. Seorang anggota staf di CCK menggambarkan kecocokan antara perencana permintaan (individu yang bertanggung jawab untuk memperkirakan permintaan untuk produk dari distributor atau fasilitas terpencil):

“Saya mengharapkan perencana permintaan kami untuk terus mengunjungi perencana permintaan mereka dan menghadiri pertemuan mereka. Tapi sekarang itu’S tergantung pada MSD. Kami menang’t tutup pintu kami; Kami telah memberi tahu mereka. Jika mereka membutuhkan kita, mereka akan mendapatkan kita.” (ID7)

Kedua, kepemimpinan senior menyediakan waktu dan ruang bagi kemitraan untuk berkembang. Untuk memungkinkan kemitraan berkembang dari ide global agar sesuai dengan Tanzania, Coca-Cola memberikan dukungan gaji untuk manajer proyek penuh waktu dari dalam sistem Coca-Cola, dan memberinya tingkat otonomi dan fleksibilitas yang tinggi untuk membentuk peran Coca-Cola dari kontributor pengetahuan. Seorang eksekutif dari Coca-Cola mengomentari kebebasan untuk berinovasi:

Saya pikir itu’menjadi aspek yang sangat positif dari proyek yang telah diberikan kepemimpinan kami untuk memberi kami kebebasan untuk mengizinkan [kemitraan] untuk berkembang menjadi sesuatu. Jika kami dipaksa di muka untuk mendefinisikan lebih keras dan lebih jelas bagaimana tepatnya kami akan terlibat, saya pikir itu akan’sangat membatasi inovasi kami. (ID58)

Manfaat yang dirasakan dari kemitraan.

Meskipun evaluasi proses ini tidak dirancang untuk mengukur dampak kemitraan, peserta mengidentifikasi serangkaian manfaat yang mereka yakini telah mereka sadari melalui kolaborasi (Tabel 4).

Slide PowerPoint

gambar yang lebih besar

gambar asli

Tabel 4. Manfaat yang dirasakan dari kemitraan.

Peserta dari MSD menggambarkan mengalami beberapa manfaat dari kemitraan, termasuk pergeseran budaya MSD ke arah ‘cara sektor swasta yang lebih’ (ID14). Pertemuan lintas fungsi, proses, dan alat baru yang diperkenalkan melalui proyek: 1) memfasilitasi kolaborasi dan kerja tim yang lebih besar di MSD, 2) memungkinkan MSD untuk mengadopsi orientasi yang lebih proaktif dalam mengelola operasi, 3) peningkatan komunikasi sistem-lebar, dan 4) menghasilkan perhatian yang lebih besar pada pengelolaan kinerja karyawan di MSD yang lebih baik, dan 4) lebih besar pada pengelolaan kinerja karyawan di MSD di MSD di MSD, dan 4) yang lebih besar pada pengelolaan karyawan di MSD di MSD di MSD, dan 4) lebih besar pada pengelolaan karyawan di MSD di MSD di MSD, dan 4) yang lebih besar pada pengelolaan karyawan di MSD di MSD di MSD, dan 4) lebih besar pada pengelolaan karyawan di MSD di MSD di MSD, dan 4) yang lebih besar pada pengelolaan karyawan di MSD di MSD di MSD, dan 4) lebih besar pada pengelolaan karyawan di MSD di MSD,.

Pertama, staf MSD mengalami kolaborasi dan komunikasi yang lebih besar dalam organisasi mereka. Peserta berbagi bagaimana mereka mendapatkan apresiasi baru atas keterkaitan rantai pasokan, serta pentingnya penyelarasan dan akuntabilitas di semua departemen dalam MSD. Berdasarkan Coca-Cola’Proses Perencanaan S, ADP memfasilitasi penciptaan pertemuan dua bulanan yang terstruktur dan lintas fungsional di MSD untuk memfasilitasi integrasi di seluruh unit. Beberapa staf MSD merefleksikan bagaimana pertemuan ini menciptakan rasa kerja tim dan akuntabilitas serta struktur formal untuk pertukaran pengetahuan di mana karyawan perlu mempersiapkan, mendiskusikan, dan kemudian melaksanakan tindakan yang disepakati. Perencanaan secara historis diturunkan “analis inventaris” yang terletak rendah dalam hierarki organisasi. Melalui kemitraan, fungsi perencanaan diangkat untuk dilaporkan langsung ke manajemen senior dan peran baru perencana permintaan dan perencana pasokan diciptakan untuk meningkatkan komunikasi dengan pengguna akhir dan pemasok, masing -masing. Sebagai karyawan MSD berkomentar:

Saya melihat sekarang bahwa kita lebih terintegrasi dalam unit -unit dalam diri kita, mengetahui bahwa saya tidak dapat melakukannya sendiri. Saya harus memastikan bahwa semua orang yang terlibat dalam seluruh rantai pasokan melakukan hal yang benar pada waktu yang tepat … jadi ini lebih merupakan cara sektor swasta dalam melakukan sesuatu. (ID14)

Seorang anggota staf dari MSD dijelaskan:

Keberhasilan terbaik yang saya lihat adalah ketika kami mulai mengadakan pertemuan dua bulanan ini … pekerjaan lintas fungsi di mana seseorang di departemen inventaris dapat menunjukkan kapan stok keluar kami berada, dan pengadaan akan berpadu dan itu’S seperti kita benar -benar dapat mencegah ini. Jika kami tidak’t pertemuan ini, kami akan mendapatkan stok selama seminggu. (ID9)

Staf MSD juga menggambarkan pergeseran dalam MSD untuk menjadi lebih proaktif dalam mengelola operasi, dan untuk memastikan informasi mengalir ke atas organisasi untuk mencegah masalah potensial. Berbeda dengan sebelumnya, ‘reaktif’ Ways of Working (ID30), MSD mengadopsi beberapa Coca-Cola’praktik yang terkait dengan permintaan dan perencanaan penawaran. Merefleksikan perubahan yang terjadi di seluruh proyek, seorang anggota staf dari MSD dijelaskan:

Perbedaan besar antara cara kami dulu melakukannya dan cara kami berlatih untuk melakukannya sekarang, adalah bahwa pendekatan kami sebelumnya sangat reaktif. Hal -hal telah terjadi … sekarang seperti kita’melatih kembali orang -orang kita sekarang adalah menjadi proaktif, untuk selalu berada di atas apa yang terjadi di lapangan, menyaring informasi itu ke atas, mencernanya, dan melihat hal -hal potensial yang akan terjadi dan mengambil tindakan sebelumnya. (ID30)

Akhirnya, staf di MSD melaporkan pengakuan yang lebih besar tentang pentingnya memantau kinerja karyawan. Melalui paparan proses sumber daya manusia di Coca-Cola, MSD berusaha menciptakan kejelasan pekerjaan dan akuntabilitas di antara karyawan. Bekerja dengan Coca-Cola dan ADP, MSD merancang sistem manajemen kinerja baru (drive) untuk memungkinkan karyawan menetapkan tujuan konkret yang akan diukur secara objektif pada nilai-nilai organisasi dan dihargai berdasarkan peningkatan kinerja. Seorang anggota staf dari tim SDM MSD menjelaskan manfaat dari sistem manajemen kinerja baru dengan cara ini:

Jadi sistem [manajemen kinerja baru] ini memastikan bahwa setiap individu akan bekerja keras untuk mendapatkan kenaikan gajinya. Jadi kami yakin MSD akan berubah dan akan tumbuh, karena setiap organisasi membutuhkan orang yang bekerja keras untuk mencapai tujuan. Jadi kami akan mencapai lebih dari apa yang kami harapkan. (ID49)

Peserta dari Coca-Cola juga menggambarkan mendapat manfaat dari proyek dalam dua cara: 1) mengembangkan kemampuan transfer pengetahuan yang lebih kuat dan 2) peningkatan kepuasan kerja. Proses belajar bagaimana mengemas secara efektif dan berbagi keahliannya dengan MSD mendorong Coca-Cola untuk mengevaluasi kembali dan meningkatkan beberapa praktiknya sendiri, sentimen yang dibagikan oleh seorang karyawan yang berkomentar “Cara terbaik untuk menguasai sesuatu adalah dengan mengajarkan sesuatu” (ID56). Anggota tim Coca-Cola awalnya berjuang untuk mengartikulasikan nilai keahlian mereka untuk MSD, pada akhirnya mengakui perlunya meningkatkan dokumentasi proses dan praktik mereka. Seorang manajer dari Coca-Cola tercermin:

Setelah pertemuan terakhir [dengan MSD] kami duduk dan kami berkata, kami sebenarnya sangat terbiasa dengan proses kami sehingga kami tidak’Bahkan tahu bagaimana menjual manfaat dari apa yang kami lakukan … jadi saya meminta [karyawan] untuk pergi dan mengubah semua slide kami untuk setiap pertemuan yang kami miliki. Saya mengatakan kepada mereka bahwa Anda harus kembali ke meja gambar dan memikirkan kembali tentang cara memasarkan manfaat dari proses yang telah kami lakukan … kami meluncurkan semua jenis produk … kami pikir itu’normal untuk terus melakukannya … namun, kami tidak’T Bicara tentang semua kekacauan yang telah kita lalui, latar belakang dan apa yang telah kita selamatkan dan tidak menyelamatkan perusahaan dari, dan karenanya kita bisa kembali dan juga mulai berpikir tentang bagaimana mengemas laporan kita secara berbeda. (ID53)

Staf dari sistem Coca-Cola juga menggambarkan peningkatan kepuasan kerja yang terkait dengan partisipasi mereka dalam proyek. Kemitraan ini memberikan kesempatan bagi karyawan Coca-Cola untuk terlibat dalam upaya tanggung jawab sosial perusahaan dengan cara baru yang lebih bermakna secara emosional. Seorang eksekutif menggambarkan rasa makna dan motivasi yang ditingkatkan yang diperoleh staf dari bekerja menuju kebaikan sosial:

Di sana’S telah menjadi elemen motivasi, hasil positif, dari sudut pandang sistem kokas. Bahkan dari kita dari sudut pandang yang lebih korporat, di sana’S tidak diragukan lagi’S Rasa pemenuhan pribadi untuk dapat berkontribusi pada sesuatu yang memiliki hasil positif dari penyakit yang dicegah dan hidup yang berpotensi diselamatkan. (ID58)

Diskusi

Sementara hambatan transfer pengetahuan lintas batas organisasi dijelaskan dengan baik secara teori [25, 27, 28], bukti empiris hambatan dan fasilitator transfer pengetahuan melintasi batas -batas industri, khususnya ke dalam kesehatan global, terbatas. Kami menemukan bahwa MSD dan Coca-Cola mampu mengatasi tantangan awal, pada akhirnya mengidentifikasi dan menerjemahkan alat dan proses untuk meningkatkan manajemen rantai pasokan. Staf MSD juga menggambarkan perubahan yang lebih luas dalam budaya organisasi yang ditandai dengan kolaborasi dan komunikasi yang lebih besar, manajemen operasi yang lebih proaktif, dan perhatian yang lebih besar terhadap manajemen kinerja.

Temuan kami memperluas literatur transfer pengetahuan dengan memberikan deskripsi baru tentang faktor-faktor yang memungkinkan yang muncul dalam pengalaman MSD dan Coca-Cola. Pertama, temuan kami menunjukkan pentingnya hubungan individu dalam memfasilitasi transfer pengetahuan. Literatur jejaring sosial menunjukkan bahwa ketika orang terhubung pada tingkat pribadi, mereka lebih mampu menghasilkan pengetahuan yang dapat ditindaklanjuti [47, 48], dan transfer pengetahuan melintasi “kuat” Hubungan lebih mudah daripada lintas “lemah” hubungan [49]; Namun, transfer melintasi ikatan yang lemah lebih mungkin untuk memperkenalkan pengetahuan baru [24]. Konsisten dengan literatur ini, kami menemukan bahwa investasi waktu dan perhatian yang diperlukan untuk mengembangkan hubungan lokal lintas batas sangat penting, dan bahwa kegiatan bersama seperti kunjungan gudang bersama sangat berharga. Investasi dalam memahami jaringan kemitraan ini dan mengejar kegiatan yang mengkonversi hubungan individu dari lemah menjadi kuat cenderung sangat berharga dalam pengembangan kemitraan yang menjangkau konteks organisasi yang sangat berbeda, seperti insentif yang dikalibrasi secara berbeda, struktur otoritas, dan akses ke sumber daya di seluruh domain publik dan swasta [50]. Di luar pengembangan kemitraan, koneksi pribadi ini juga dapat berdampak pada keberlanjutan; Misalnya, peningkatan kepuasan kerja yang diidentifikasi oleh Coca-Cola dapat memberikan motivasi intrinsik untuk transfer pengetahuan berkelanjutan [31].

Kedua, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa organisasi penerima’S niat untuk belajar adalah penentu utama sejauh mana pengetahuan ditransfer [51], dan bahwa penerimaan adalah prediktor penting dari penyerapan inovasi dalam kesehatan global [52]. Kami menemukan MSD itu’penerimaan S dibentuk baik di tingkat politik dan teknis. Di tingkat politik, pengalaman dan kenyamanan kepemimpinan senior MSD dengan melintasi batas sosial dan organisasi membuka pintu untuk penyempurnaan yang berkelanjutan dari model kemitraan. Pada tingkat teknis, kami mengamati bahwa batasan batas [53] diminta untuk memulai koneksi baru, baik dalam identifikasi awal pengetahuan untuk mentransfer (konsultan rantai pasokan) serta terjemahan dari Coca-Cola ke MSD selama implementasi (konsultan ADP).

Mengingat kompleksitas yang terkait dengan kemitraan yang muncul dalam kesehatan global [50], dan mengakui kemungkinan bahwa batas Coca-Cola ke MSD mungkin merupakan batas pragmatis [25], di mana kebaruan menghasilkan kepentingan yang berbeda antara aktor yang menghambat kemampuan mereka untuk berbagi dan menilai pengetahuan, adalah model kemitraan ini sebagai jembatan yang terlalu jauh untuk diserang jauh untuk menyeberang? Manfaat yang dirasakan oleh MSD menunjukkan bahwa mitra dapat mentransfer kedua pengetahuan eksplisit (i.e., proses perencanaan dua mingguan) dan pengetahuan diam-diam (i.e., penekanan yang lebih besar pada pengelolaan kinerja karyawan) [23]. Kami juga mengamati bahwa transfer pengetahuan dipromosikan melalui penggunaan kedua alat operasional yang menghasilkan manfaat yang terlihat, dan ‘lebih lembut’ Bentuk transfer, termasuk paparan norma perilaku baru [54]. Studi lebih lanjut diperlukan untuk menentukan apakah pergeseran yang berpotensi lebih dalam dalam budaya organisasi dapat mendorong peningkatan kinerja rantai pasokan dalam jangka panjang, dan apakah mereka membenarkan investasi intensif yang diperlukan dalam pengembangan kemitraan. Temuan kami harus ditafsirkan mengingat beberapa keterbatasan. Pertama, temuan kami mencerminkan peserta’ pengalaman dan perspektif selama implementasi; Desain penelitian kami tidak termasuk kuantifikasi MSD’kinerja, dan karenanya kami tidak dapat menggambarkan hasil objektif. Namun demikian, pendekatan kualitatif kami sangat cocok untuk evaluasi proses ini, di mana kami berusaha untuk mengkarakterisasi transfer pengetahuan, fenomena yang kompleks dan dinamis [55]. Berdasarkan evaluasi proses yang dijelaskan di sini, evaluasi metode campuran berikutnya untuk mengukur dampak kemitraan ini di seluruh pengaturan negara sedang berlangsung. Kedua, pengaturan negara tunggal dapat membatasi aplikasi ke pengaturan lain; Namun kami menyediakan a ‘deskripsi tebal’ mitra, peran dan konteks untuk meningkatkan transferabilitas temuan [44]. Ketiga, ada potensi bias keinginan sosial dan ketakutan akan pembalasan pada peserta’ Respons [56]. Kami menggunakan beberapa teknik yang diterima dengan baik untuk meminimalkan pengaruh ini, termasuk membangun hubungan, memastikan kerahasiaan, menggunakan pewawancara terlatih dan strategi pengumpulan data untuk mendorong responden untuk memberikan komentar positif dan negatif selama wawancara, mendorong responden untuk berbagi pengalaman pribadi secara rinci, dan mewawancarai banyak anggota staf di setiap organisasi [35]. Keempat, penting untuk membedakan antara transfer pengetahuan (seperti yang dijelaskan dalam kemitraan ini) dan terjemahan pengetahuan (yang akan membutuhkan evaluasi sistematis Coca-Cola’Praktik Bisnis S dengan tujuan menerjemahkan praktik terbaik yang diuji ke dalam tindakan) [21, 57, 58]. Kemitraan ini berfokus pada yang pertama: Transfer Coca-Cola’Pengalaman dan keahlian dalam manajemen rantai pasokan untuk mitra di MSD.

Akhirnya, kami merasa sangat penting untuk mengantisipasi kekhawatiran dari beberapa orang dalam komunitas kesehatan masyarakat tentang Coca-Cola’Minat dalam terlibat dalam inisiatif ini mengingat konsekuensi kesehatan masyarakat negatif dari beberapa produk mereka, terutama mengingat contoh industri lain tentang penggunaan CSR untuk mendapatkan kredibilitas publik dan politik [59]. Makalah ini tidak berfungsi sebagai dukungan dari produk atau praktik Coca-Cola; Kami berharap ini mempromosikan refleksi dan penyelidikan ilmiah lebih lanjut dengan melayani sebagai contoh yang berguna dari perusahaan multinasional yang mentransfer keahlian bisnisnya melintasi batas -batas industri dengan tujuan meningkatkan kesehatan global.

Kesimpulan

Terlepas dari keinginan komunitas kesehatan global untuk belajar dari industri lain, kemitraan untuk mentransfer pengetahuan lintas batas belum dieksplorasi secara memadai dalam literatur. Menghubungkan konstruksi teoretis dengan pengalaman praktis dari lapangan, makalah ini menyoroti karakteristik kemitraan transfer pengetahuan melintasi batas -batas industri yang mungkin berguna bagi orang lain yang ingin mempromosikan transfer pengetahuan untuk meningkatkan kesehatan.

Ucapan Terima Kasih

Penulis ingin mengakui Elizabeth h. Bradley, Dana Karen Ciccone, Ashley Fox, Michael Skonieczny, Hannah Wheatley, dan Rex Wong atas bantuan mereka dengan pengumpulan dan analisis data. Studi ini didanai oleh Coca-Cola Company. Konten semata -mata adalah tanggung jawab penulis dan tidak selalu mewakili pandangan resmi dari agen pendanaan atau mitra proyek lainnya.

Referensi

1. 1. Cameron A, Ewen M, Ross-Degnan D, Ball D, Laing R. Harga obat, ketersediaan, dan keterjangkauan di 36 negara berkembang dan berpenghasilan menengah: analisis sekunder. Lanset. 2009; 373: 240–9. PMID: 19042012
   • Lihat Artikel
   • PubMed/NCBI
   • beasiswa Google
2. 2. Kangwana BB, Njogu J, Wasunna B, Kedenge SV, Memusi DN, Goodman CA, dkk,. Kekurangan Obat Malaria di Kenya: Kegagalan besar untuk menyediakan akses ke pengobatan yang efektif. Am J Trop Med Hyg. 2009; 80: 737–8. PMID: 19407116
   • Lihat Artikel
   • PubMed/NCBI
   • beasiswa Google
3. 3. Persatuan negara-negara. Tujuan Pengembangan Milenium 8. Global Partnership for Development: Tantangan yang kita hadapi. 2013. Tersedia dari: http: // www.un.org/en/pengembangan/desa/kebijakan/mdg_gap/mdg_gap2013/mdg_report_2013_en.pdf.
4. 4. Persatuan negara-negara. Laporan Tujuan Pembangunan Milenium. 2014. Tersedia dari: http: // www.un.org/mileniumgoals/2014%20mdg%20Report/mdg%202014%20English%20Web.pdf.
5. 5. Fox Er, BV manis, Jensen V. Kekurangan Obat: Krisis Perawatan Kesehatan yang Kompleks. Mayo Clin Proc. 2014; 89: 361–73. PMID: 24582195
   • Lihat Artikel
   • PubMed/NCBI
   • beasiswa Google
6. 6. Gatesman ML, Smith TJ. Kekurangan obat kemoterapi penting di Amerika Serikat. N Engl J Med. 2011; 365: 1653–5. PMID: 22040130
   • Lihat Artikel
   • PubMed/NCBI
   • beasiswa Google
7. 7. Griffith MM, AE Gross, Sutton SH, Bolon MK, Esterly JS, Patel JA, dkk. Dampak kekurangan obat anti-infektif pada rumah sakit di Amerika Serikat: tren dan penyebab. Clin Infect Dis. 2012; 54: 684–91. PMID: 22267747
   • Lihat Artikel
   • PubMed/NCBI
   • beasiswa Google
8. 8. Kaakeh R, BV manis, Reilly C, Bush C, Deloach S, Higgins B, dkk. Dampak kekurangan obat pada u.S. Sistem Kesehatan. Am J Health Syst Pharm. 2011; 68: 1811–9. PMID: 21930639
   • Lihat Artikel
   • PubMed/NCBI
   • beasiswa Google
9. 9. Persatuan negara-negara. Perserikatan Bangsa-Bangsa: Setiap Wanita Setiap Anak: Komisi PBB untuk Komoditas Hemat Kehidupan untuk Wanita dan Anak-anak. 2012. Tersedia dari: http: // www.Everywomaneverychild.org/gambar/un_commission_report_september_2012_final.pdf.
10. 10. Harding R, Simms V, Penfold S, Downing J, Powell RA, Mwangi-Powell F, dkk. Ketersediaan obat-obatan penting untuk mengelola nyeri dan gejala terkait HIV dalam 120 fasilitas kesehatan yang didanai Pepfar di Afrika Timur: survei cross-sectional dengan verifikasi di tempat. Palliat Med. 2014; 28: 293–301. PMID: 23885009
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
11. 11. Leung NH, Chen A, Yadav P, Galen J. Dampak manajemen inventaris pada stok-out obat-obatan penting di Afrika sub-Sahara: Analisis Sekunder Eksperimen Lapangan di Zambia. PLoS satu. 2016; 11: E0156026. PMID: 27227412
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
12. 12. Pronyk PM, Nemser B, Maliqi B, Springstubb N, Sera D, Karimov R, dkk. Komisi PBB tentang Komoditas Penghematan Hidup 3 tahun kemudian: Pembaruan Kemajuan Global dan Hasil Penilaian Multicountry. Lancet Glob Health. 2016; 4: E276–86. PMID: 27013314
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
13. 13. Wagenaar BH, Gimbel S, Hoek R, Pfeiffer J, Michel C, Manuel JL, dkk. Stok-out produk kesehatan esensial di Mozambik-analisis longitudinal dari 2011 hingga 2013. Trop Med Int Health. 2014; 19: 791–801. PMID: 24724617
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
14. 14. Arney L, Yadav P, Miller R, Wilkerson T. Praktik kontrak strategis untuk meningkatkan pengadaan komoditas kesehatan. Praktik Sci Kesehatan Glob. 2014; 2: 295–306. PMID: 25276589
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
15. 15. Barrington J, Oseko-Brobby O, Ward P, Mwafongo W, Kungulwe S. SMS for Life: Proyek percontohan untuk meningkatkan manajemen pasokan obat anti-malaria di pedesaan Tanzania menggunakan teknologi standar. Malar J. 2010; 9: 298. PMID: 20979633
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
16. 16. Bossert TJ, Bowser DM, Amenyah JK. Adalah desentralisasi yang baik untuk sistem logistik? Bukti Logistik Obat Esensial di Ghana dan Guatemala. Rencana Kebijakan Kesehatan. 2007; 22: 73–82. PMID: 17324947
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
17. 17. Manji I, Manyara SM, Jakait B, Ogallo W, Hagedorn IC, Lukas S, dkk. Model Farmasi Dana Revolving: Mencadangkan Rantai Pasokan Kementerian Kesehatan di Kenya Barat. Int J Pharm Pract. 2016.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
18. 18. Matowe L, Waako P, Adome RO, Kibwage I, Minzi O, Bienvenu E. Strategi untuk meningkatkan keterampilan dalam manajemen pasokan farmasi di Afrika Timur: Kolaborasi Sumber Daya Teknis Regional untuk Manajemen Farmasi. Hum Sumber Daya Hum. 2008; 6: 30. PMID: 19105836
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
19. 19. Vledder M, Friedman J, SjoBlom M, Brown T, Yadav P. Struktur rantai pasokan optimal untuk mendistribusikan obat -obatan penting di negara -negara berpenghasilan rendah: hasil percobaan acak (1 Maret 2015). Ross School of Business Working Paper Tidak. 1269. Tersedia dari SSRN: http: // ssrn.com/abstrak = 2585671 atau http: // dx.doi.org/10.2139/ssrn.2585671
20. 20. Dalberg Global Development Advisors dan Program Logistik Internasional MIT-Zaragoza. Mitra Mitra Teknis 13. Peran sektor swasta dalam rantai pasokan kesehatan: tinjauan peran dan potensi keterlibatan sektor swasta dalam rantai pasokan negara berkembang. 2008. Tersedia dari: http: // aplikasi.WHO.int/medicinedocs/dokumen/s16323e/s16323e.pdf.
21. 21. Graham ID, Logan J, Harrison MB, Straus SE, Tetroe J, Caswell W, dkk. Terjemahan Pengetahuan yang Hilang: Waktu untuk Peta? J Contin Educ Kesehatan Prof. 2006; 26: 13–24. PMID: 16557505
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
22. 22. Van Wijk R, Jansen JJ, Lyles MA. Transfer Pengetahuan Antar -dan Inter -Organizational: Tinjauan Meta -Analitik dan Penilaian Anteseden dan Konsekuensinya. Jurnal Studi Manajemen. 2008; 45: 830–53.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
23. 23. Weiser TG, Haynes AB, Lashoher A, Dziekan G, Boorman DJ, Berry WR, dkk. Perspektif dalam Kualitas: Merancang Daftar Periksa Keselamatan Bedah WHO. Jurnal Internasional untuk Kualitas dalam Perawatan Kesehatan. 2010; 22: 365–70. PMID: 20702569
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
24. 24. Levin DZ. Kekuatan ikatan lemah yang dapat Anda percayai: Peran mediasi kepercayaan dalam transfer pengetahuan yang efektif. Kelola Sci. 2004; 50: 1477–90.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
25. 25. Carlile PR. Mentransfer, menerjemahkan, dan mentransformasi: kerangka kerja integratif untuk mengelola pengetahuan lintas batas. Ilmu Organisasi. 2004; 15: 555-68.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
26. 26. Szulanski g. Menjelajahi kekekatan internal: hambatan untuk transfer praktik terbaik di dalam perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis. 1996; 17: 27–43.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
27. 27. Argote L, Ingram P. Transfer Pengetahuan: Dasar untuk Pengetahuan Kompetitif di Perusahaan. Perilaku org dan proses keputusan manusia. 2000; 82: 150–69.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
28. 28. Easterby – Smith M, Lyles MA, Tsang EW. Transfer Pengetahuan Antar -Organisasi: Tema Saat Ini dan Prospek Masa Depan. Jurnal Studi Manajemen. 2008; 45: 677–90.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
29. 29. Modi SB, Mabert VA. Pengembangan Pemasok: Meningkatkan Kinerja Pemasok Melalui Transfer Pengetahuan. J Manajemen Operasi. 2007; 25: 42–64.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
30. 30. Carlile PR. Pandangan pragmatis tentang pengetahuan dan batasan: objek batas dalam pengembangan produk baru. Ilmu Organisasi. 2002; 13: 442–55.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
31. 31. Ko D-G, Kirsch LJ, King WR. Anteseden transfer pengetahuan dari konsultan ke klien dalam melibatkan sistem perusahaan. Mis triwulanan. 2005; 29: 59–85.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
32. 32. Moore GF, Audrey S, Barker M, Bond L, Bonell C, Hardeman W, dkk. Evaluasi Proses Intervensi Kompleks: Panduan Dewan Penelitian Medis. BMJ. 2015; 350: H1258. PMID: 25791983
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
33. 33. Steckler AB, Linnan L. Evaluasi proses untuk intervensi dan penelitian kesehatan masyarakat. Ed pertama. San Francisco: Jossey-Bass; 2002. xxviii, 400 halaman p.
34. 34. Universitas Yale. Kemitraan publik-swasta yang inovatif: Solusi Pasokan Medis di Tanzania 2012 [dikutip 2015 22 Desember]. Tersedia dari: http: // nexus.som.Yale.edu/ph-tanzania/?Q = Node/133.
35. 35. Patton MQ. Metode Penelitian & Evaluasi Kualitatif. 3 ed. Thousand Oaks, Calif.: Publikasi bijak; 2002. xxiv, 598 p., R36, I27, A2 P.
36. 36. Tong A, Sainsbury P, Craig J. Kriteria Konsolidasi untuk Pelaporan Penelitian Kualitatif (CoreQ): Daftar periksa 32-item untuk wawancara dan kelompok fokus. Int J Qual Qual Health Care. 2007; 19: 349–57. PMID: 17872937
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
37. 37. Bradley EH, Curry LA, Devers KJ. Analisis Data Kualitatif untuk Penelitian Layanan Kesehatan: Mengembangkan Taksonomi, Tema, dan Teori. Penelitian Layanan Kesehatan. 2007; 42: 1758–72. PMID: 17286625
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
38. 38. Miles MB, Huberman AM. Analisis Data Kualitatif: Buku Sumber yang Diperluas. Edisi ke -2. Thousand Oaks, CA: Sage Publications; 1994.
39. 39. BG Glaser, Strauss AL. Penemuan teori grounded: strategi untuk penelitian kualitatif. Chicago, IL: Aldine Publishing Company; 1967.
40. 40. Malterud k. Penelitian Kualitatif: Standar, Tantangan, dan Pedoman. Lanset. 2001; 358: 483–8. PMID: 11513933
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
41. 41. Mays N, Paus C. Penelitian Kualitatif dalam Perawatan Kesehatan. Menilai kualitas dalam penelitian kualitatif. BMJ. 2000; 320: 50–2. PMID: 10617534
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
42. 42. Barry CA, Britten N, Barber N, Bradley C, Stevenson F. Menggunakan refleksivitas untuk mengoptimalkan kerja tim dalam penelitian kualitatif. Qual Health Res. 1999; 9: 26–44. PMID: 10558357
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
43. 43. Guillemin M, Gillam L. Etika, refleksivitas, dan momen -momen penting secara etis dalam penelitian. PERTANYAAN QUAL. 2004; 10: 261–80.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
44. 44. Lincoln YS, Guba EG. Penyelidikan Naturalistik. Beverly Hills, Calif.: Publikasi bijak; 1985. 416 hal. P.
45. 45. Aldrich H, Herker D. Peran rentang batas dan struktur organisasi. Tinjauan Manajemen Akademi. 1977; 2: 217–30.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
46. 46. Forum MIT untuk inovasi rantai pasokan. Game Bir [Dikutip 2014 22 Desember]. Tersedia dari: http: // supplychain.mit.edu/game/game bir.
47. 47. Cross RL, Sproull L. Lebih dari sekadar jawaban: hubungan informasi untuk pengetahuan yang dapat ditindaklanjuti. Ilmu Organisasi. 2004; 15: 446–62.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
48. 48. Baum Jac, Berta WB. Sumber, Waktu, dan Kecepatan: Pembelajaran tingkat populasi oleh organisasi dalam simulasi perilaku longitudinal. Dalam: Minor As, Anderson P, editor. Pembelajaran tingkat populasi dan kemajuan perubahan industri dalam manajemen strategis Vol 16: 155–184. Stamford, CT: Jai Press; 1999.
49. 49. Reagans R, McEvily B. Struktur Jaringan dan Transfer Pengetahuan: Efek kohesi dan jangkauan. Triwulan Ilmu Administrasi. 2003; 48: 240–67.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
50. 50. E, Ritman D, Chisholm G. Semua Kemitraan Kesehatan, Besar dan Kecil: Membandingkan Mandat dengan Kesehatan Muncul. Komentari “Evaluasi Global Kesehatan Kemitraan: Studi Kasus Proses Aplikasi Cvaccine HPV Gavi di Uganda. Int J Manager Kebijakan Kesehatan. 2017; 6: 1–3.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
51. 51. Hamel g. Persaingan untuk Kompetensi dan Pembelajaran Interpartner dalam Aliansi Strategis Internasional. Jurnal Manajemen Strategis. 1991; 12: 83-103.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
52. 52. Bradley EH, Curry LA, Taylor LA, Pallas SW, Talbert-Slagle K, Yuan C, dkk,. Model untuk meningkatkan inovasi kesehatan keluarga dalam pengaturan berpenghasilan rendah dan menengah: studi metode campuran. Bmj terbuka. 2012; 2.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
53. 53. Levina N, Vaast E. Munculnya kompetensi spanning batas dalam praktik: Implikasi untuk implementasi dan penggunaan sistem informasi. Mis triwulanan. 2005: 335–63.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
54. 54. Batu d. Agen transfer dan jaringan global dalam ‘transnasionalisasi’ kebijakan. J Polis Publik Eropa. 2004; 11: 545–66.
    • Lihat Artikel
    • beasiswa Google
55. 55. Curry LA, Nembhard IM, Bradley EH. Metode kualitatif dan campuran memberikan kontribusi unik untuk penelitian hasil. Sirkulasi. 2009; 119: 1442–52. PMID: 19289649
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
56. 56. Sudman S, Bradburn NM, Schwarz N. Berpikir Tentang Jawaban: Penerapan Proses Kognitif untuk Metodologi Survei. Edisi pertama. San Francisco: Penerbit Jossey-Bass; 1996. xiv, 304 p. P.
57. 57. Colquhoun H, Leeman J, Michie S, Lokker C, Bragge P, Hempel S, dkk dkk. Menuju terminologi umum: kerangka kerja intervensi yang disederhanakan untuk mempromosikan dan mengintegrasikan bukti ke dalam praktik kesehatan, sistem, dan kebijakan. Menerapkan SCI. 2014; 9: 51. PMID: 24885553
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
58. 58. Ward V, House A, Hamer S. Mengembangkan kerangka kerja untuk mentransfer pengetahuan ke dalam tindakan: analisis tematik literatur. J Kebijakan Serve Health Rese. 2009; 14: 156–64. PMID: 19541874
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google
59. 59. Fooks GJ, Gilmore AB, Smith KE, Collin J, Holden C, Lee K. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan Akses ke Elit Kebijakan: Analisis Dokumen Industri Tembakau. PLOS MED. 2011; 8: E1001076. PMID: 21886485
    • Lihat Artikel
    • PubMed/NCBI
    • beasiswa Google

Helfen Sie Mit, Glassdoor Zu Schützen

Bitte helfen sie uns, glassdoor zu schützen, indem sie bestätigen, dass sie ein mensch und keine maschine sind. Wirschuldigen Uns für Die Umstände. Wenn Sie Weithehin Diese Meldung Erhalten, informieren sie uns darüber bitte per email dan

Bantuan Ons Glassdoor Te Beschermen

BANTUAN ONS GLASSDOOR TE BESCHERMEN DOOR TE VERIFIëREN OF U EEN PERSOON BENT. Onze memaafkan voor het ongemak. Als u ditcht blijft zien, stuur dan een e-mail naar om ons te informeren over dir probleem.

Ayúdanos A Proteger Glassdoor

Ayúdanos A Proteger Glassdoor y DuMuéstranos Que eres Una Persona Real. Disculpa Las Molestias. Si Continúas Recibiendo Este Mensaje, Infórmanos del Problema Enviando Un Correo Electrónico A .

Ayúdanos A Proteger Glassdoor

Ayúdanos A Proteger Glassdoor Verificando que eres una Persona Real. Lamentamos Los Inconvenientes Que Esto Te Pueda Causar. Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electrónico a per informarci del problema.

3.4) Pada tahun 2030, kurangi dengan mortalitas prematur sepertiga dari penyakit yang tidak menular melalui pencegahan dan pengobatan dan mempromosikan kesehatan mental dan kesejahteraan

Perusahaan Coca-Cola berkomitmen untuk membantu orang bergerak dengan mendukung program aktivitas fisik di setiap negara di mana ia melakukan bisnis. Perusahaan mendukung lebih dari 330 program aktivitas fisik di hampir 125 negara di seluruh dunia hingga 2014. Pada tahun 2020, perusahaan bertujuan untuk mendapatkan tiga juta orang aktif secara fisik dengan mendukung program aktivitas fisik berbasis masyarakat.

3.8) Mencapai cakupan kesehatan universal, termasuk perlindungan risiko keuangan, akses ke layanan perawatan kesehatan penting yang berkualitas dan akses ke obat-obatan dan vaksin penting yang aman, efektif, berkualitas dan terjangkau untuk semua

Perusahaan Coca-Cola Berkomitmen dengan Dana Global untuk Memerangi AIDS, TBC dan malaria (Dana Global) dan Yayasan Bill & Melinda Gates pada 2010 untuk bekerja sama untuk menerapkan pengetahuan bisnis untuk memaksimalkan kemampuan untuk mendapatkan obat -obatan vital dan pasokan medis kepada orang -orang yang paling membutuhkannya. Melalui “Proyek Last Mile”, Coca-Cola Company menggunakan sistem Coca-Cola’S Logistik, rantai pasokan, dan keahlian pemasaran untuk membantu meningkatkan sistem kesehatan di seluruh Afrika dengan cara yang berkelanjutan. Melalui kemitraan ini, lembaga pemerintah sedang mempelajari cara memberikan obat -obatan vital, obat -obatan, dan persediaan medis yang lebih efisien, bagaimana cara memasarkan ketersediaan persediaan ini dengan lebih baik, sehingga menciptakan permintaan, dan bagaimana menjaga pendingin untuk memastikan obat -obatan dan vaksin disimpan pada suhu yang benar yang benar yang benar pada suhu yang benar yang benar yang benar pada suhu yang benar yang benar pada suhu yang benar yang benar yang benar pada suhu yang benar benar. Proyek Last Mile’Keberhasilan S tergantung pada kolaborasi yang luas antara Sistem Coca-Cola, Pemerintah, Akademisi dan LSM lainnya. Mitra kritis termasuk u.S. Badan Pengembangan Internasional (USAID), Global Fund, Yayasan Bill & Melinda Gates. Kolaborasi dengan Universitas Yale’S global Health Leadership Institute, Accenture Development Partnerships (ADP) dan Global Environment & Technology Foundation (GETF) juga penting untuk inisiatif ini’S yang berhasil eksekusi.

5.5) Pastikan wanita’Partisipasi penuh dan efektif dan peluang yang setara untuk kepemimpinan di semua tingkat pengambilan keputusan dalam kehidupan politik, ekonomi, dan publik

Perusahaan Coca-Cola berkomitmen untuk memungkinkan pemberdayaan ekonomi dari 5 juta wanita di seluruh rantai nilai globalnya pada tahun 2020. Inisiatif ini, yang disebut 5by20, diluncurkan pada 2010. Pada akhir 2018, 5by20 telah memungkinkan lebih dari 865.787 wanita di 92 negara di seluruh dunia. Coca-Cola bekerja di seluruh segitiga emas bisnis, pemerintah dan masyarakat sipil untuk membawa bidang keahlian yang unik, jangkauan dan keterampilan untuk membuat kemajuan di bidang yang penting ini.

6.4) Pada tahun 2030, secara substansial meningkatkan efisiensi penggunaan air di semua sektor dan memastikan penarikan dan pasokan air tawar yang berkelanjutan untuk mengatasi kelangkaan air dan secara substansial mengurangi jumlah orang yang menderita kelangkaan air

Perusahaan Coca-Cola telah berkomitmen pada tahun 2020 untuk dengan aman kembali ke masyarakat dan alam sejumlah air yang setara dengan apa yang kami gunakan dalam minuman jadi kami dan produksinya. Antara 2005 dan akhir 2013, melalui 509 proyek kemitraan air masyarakat di lebih dari 100 negara, Bermitra secara luas dengan pemerintah, industri lain, masyarakat dan masyarakat sipil, Coca-Cola menyeimbangkan sekitar 68 persen dari air setara yang digunakan dalam minuman jadi kami (berdasarkan volume penjualan 2013), dengan total sekitar 108.5 miliar liter air diisi kembali ke komunitas dan alam. Selain itu, dengan mitra di seluruh pemerintah, masyarakat sipil dan sektor swasta, lebih dari $ 300 juta dalam program pengisian ulang telah diinvestasikan secara global. Informasi lebih lanjut dapat ditemukan di sini.

8.5) Pada tahun 2030, mencapai pekerjaan penuh dan produktif serta pekerjaan yang layak untuk semua wanita dan pria, termasuk untuk kaum muda dan orang -orang cacat, dan gaji yang sama untuk pekerjaan dengan nilai yang sama

Perusahaan Coca-Cola berkomitmen untuk memungkinkan pemberdayaan ekonomi dari 5 juta wanita di seluruh rantai nilai globalnya pada tahun 2020. Inisiatif ini, yang disebut 5by20, diluncurkan pada 2010. Pada akhir 2013, 5by20 telah memungkinkan lebih dari 550.000 wanita di 44 negara di seluruh dunia. Coca-Cola bekerja di seluruh segitiga emas bisnis, pemerintah dan masyarakat sipil untuk membawa bidang keahlian yang unik, jangkauan dan keterampilan untuk membuat kemajuan di bidang yang penting ini.

Sumber daya karyawan

Jika Anda bukan karyawan Coca-Cola United dan secara tidak sengaja tiba di sini, Anda dapat mengklik “Rumah” untuk mengetahui lebih lanjut tentang siapa kita. Misalnya… “Apa’s terjadi…” Galeri Acara dan Promosi, Coca-Cola United’nilai inti dan wilayah waralaba, tanyakan pada Coca-Cola apa pun yang terhubung, fakta nutrisi tentang produk apa pun yang kami layani, dan banyak lagi! Jadi, klik “Rumah” dan jelajahi hal-hal hebat tentang Coca-Cola!

Masuk ke Situs Sumber Daya Karyawan Coca-Cola United Anda!

Perhatian: masalah masuk CONA harus dikirim dari CCBCU Anda.alamat email com. 1) Salin dan Tempel Alamat Email [email protected] menjadi ccbcu.com email, dan, 2) Di baris subjek email, jenis CONA masuk masalah

• Daftar Karyawan
• Hotline Etika
• Kode etik
• Hak asasi Manusia

Bagaimana Mitra Eropa Coca-Cola Menerapkan ADP’S Solusi Penggajian Global.

CCEP sedang mencari solusi untuk SDM dan penggajian untuk sepenuhnya memanfaatkan kekuatan penggajian dan membakukan proses di semua wilayahnya.

Payroll sangat istimewa karena penggajian selalu lokal, tidak ada aturan yang ditetapkan global. Ini adalah salah satu bidang inti yang perlu disediakan oleh penyedia dan di mana Anda harus beradaptasi dengan undang -undang lokal yang terus berubah. Tidak banyak pemain di pasar kemudian dapat memberikan di atas itu, standardisasi pan-country, proses data dan sistem, dan tata kelola-dan itu’s Nilai tambah ADP.

Nico Orie, VP, Strategi dan Layanan Fungsi People & Budaya
Mitra Eropa Coca-Cola

Tantangan:

• CCEP menghadapi tantangan proses standardisasi di seluruh wilayah untuk membuat penggajian lebih efektif.
• Kebutuhan untuk mengadopsi pendekatan standar jelas, baik untuk efisiensi maupun untuk meningkatkan tata kelola dan akuntabilitas.

Bagaimana ADP membantu:

Dengan mengadopsi Solusi Penggajian Global ADP termasuk integrasi yang ditingkatkan dengan SUCCESSFACTORS Core HR, CCEP mampu memberikan satu pandangan standar dan umum tentang penggajian – merampingkan set data, proses, dan cara kerja di 13 negara untuk berhasil menghubungkan ADP Global Payroll ke Sistem SDM CCEP CCEP.

Dapatkan Studi Kasus

Tentang Mitra Eropa Coca-Cola
Markas besar: Uxbridge, Inggris
Didirikan: 2016
Industri: Manufaktur
Ukuran: 23.000 karyawan
Produk ADP: Penggajian Global

ADP, logo ADP dan ADP adalah merek dagang terdaftar dari ADP, Inc. Semua tanda lain adalah milik pemiliknya masing -masing.